Het geschenk als smeerolie van het bedrijfsleven

Het geschenk als smeerolie van het bedrijfsleven

Met een eindejaars- of relatiegeschenk toon je je waardering. Maar wanneer je iedereen hetzelfde cadeau geeft, zeg je eigenlijk dat iedereen inwisselbaar is en dat wil je juist niet overbrengen, betoogt hoogleraar marketing Henry Robben. Wie de crisis aangrijpt om het kerstpakket of -geschenk over te slaan, moet niet vreemd opkijken als de motivatie van werknemers vermindert. “Het draait om aandacht en dat hoeft niet duur te zijn.”

“Het is altijd prettig als onderzoek het denken van mensen scherpt.” Henry Robben, hoogleraar marketing
aan Nyenrode Business Universiteit, is bereid om de knuppel in het hoenderhok te gooien. Hij heeft geen al te hoge pet op van de geefcultuur in het Nederlands bedrijfsleven. De emoties rond het ontvangen van cadeaus – of dat nou relatiegeschenken zijn of kerstpakketten – hebben nauwelijks met geld te maken, is zijn boodschap. Waarmee dan wel? “Het draait om aandacht.” Robben deed zelf al in 1994 voor het eerst onderzoek naar de waardering voor cadeaus, onder de titel Behavioral costs as determinants of cost perception and preference formation for gifts to receive and gifts to give. Doel was om te achterhalen waarom geschenken worden gegeven, en wat het verschil is in redenen waarom je een cadeau geeft en waarom je er een ontvangt. Is er sinds 1994 veel veranderd in de perceptie? Robben: “Nee, hoor. Het gaat om universele waarden. In mijn onderzoek baseer ik me zelfs op bronnen uit 1850.”

Moeite doen

Het geven en ontvangen van cadeaus zegt iets over de relatie tussen de betrokken partijen, legt Robben uit. “Het wordt helaas vaak verkeerd gedaan, omdat de gever niet nadenkt over de relatie met de ontvanger. Voor degene die het cadeau ontvangt, spelen financiële aspecten eigenlijk geen rol. Het gaat vooral om de moeite die de gever heeft gedaan. Iedereen kent dat wel; dat je een cadeau kreeg waarvan je dacht: dit is perfect, hier heeft de ander over nagedacht. En we hebben ook allemaal wel eens iets gekregen wat het helemaal níet was. Dan merk je dat de vraag belangrijk is of de gever er aandacht aan heeft besteed. Is het iets wat de ontvanger graag wil hebben? Hoeveel tijd heeft de gever erin gestopt? Als je zoveel jaar getrouwd bent, en je zegt op je huwelijksdag tegen je partner: ‘Hier heb je een paar tientjes, ga er maar iets leuks voor kopen’, dan heb je waarschijnlijk een probleem.” Als het verhaal van de gever daarentegen authentiek is, hoeft het cadeau iemand niet per se op het lijf geschreven te zijn, vult Robben aan. “Als iemand je een wijn geeft die eigenlijk niet je voorkeur heeft, maar hij vertelt erbij dat hij vorig jaar bij een heel arme wijnboer in Venezuela was en dat hij de hele oogst heeft opgekocht om hem te helpen – dan krijgt het geschenk een andere lading.”

Paradox

Volgens Robben vergeten veel werkgevers zich bij het kerstpakket te verplaatsen in de wensen van de medewerkers. “Er geldt hier ook een paradox: we willen iedereen onze waardering tonen, maar geven iedereen nagenoeg hetzelfde kerstgeschenk. Wat we daarmee eigenlijk laten zien, is dat we alle medewerkers hetzelfde waarderen. Dat is dan wel egalitair en heel Nederlands, maar daarmee geven we ook het signaal af dat iedereen inwisselbaar is.” Daar komt nog bij, gaat Robben verder, dat managers geneigd zijn om dingen te standaardiseren, want dat is goedkoper. “Maar dat hoeft helemaal niet te betekenen dat alles hetzelfde moet zijn. Stel: ik heb duizend cadeaus te vergeven en ik heb een budget van tienduizend euro, dus een tientje per stuk – wat is er dan leuker om voor een fietsfanaat een foto van een wielerevenement uit de krant van zijn of haar geboortejaar te bestellen? Dan heb je voor een euro of zeven een fantastisch cadeau. Of kies een goede fles wijn van tien euro – als iemand daar van houdt, is daar niks mis mee. Mensen zullen heus niet gaan vergelijken of hun cadeau wel net zoveel waard is als dat van hun collega. Het belangrijkste is dat je elke individuele werknemer laat zien dat je de relatie met hem of haar waardeert. ‘Maar ik heb tienduizend medewerkers. Dat is onbegonnen werk’, zullen de grote ondernemingen dan zeggen. Nou en? Dan heb je waarschijnlijk ook tweeduizend managers die je de verantwoordelijkheid kunt geven om binnen een bepaald budget iets persoonlijks te bedenken voor hun teamleden – dan heb je het nog maar over vijf medewerkers per manager. Dat is prima te doen.

Het onderzoek

Prof dr. Henry Robben deed al in 1994 onderzoek naar het geven en ontvangen van cadeaus. Over dit onderzoek publiceerde hij destijds in het Journal of Economic Psychology. Robben voerde vier experimenten uit onder een groep van 112 studenten, aan wie hij verschillende scenario’s voorlegde voor het geven en ontvangen van cadeaus. Een uitgebreide literatuurstudie maakte onderdeel uit van het onderzoek. Belangrijk uitgangspunt is dat Robben naast de directe kosten voor het cadeau ook de ‘inspanningskosten’ onderscheidt, die bestaan uit de geïnvesteerde tijd en de fysieke en psychische inspanning die de gever zich heeft getroost. Volgens het onderzoek is er in de ogen van de gever geen relatie tussen kosten en voorkeur voor een geschenk. Hij of zij kiest simpelweg het cadeau dat volgens hem of haar het meest favoriet is bij de ontvanger. Voor de ontvanger speelt de moeite die de gever zich heeft getroost om het geschenk te verkrijgen een doorslaggevende rol; met andere woorden: de inspanningskosten – tijd, fysieke en psychische inspanning – bepalen voor een groot deel de waardering voor het geschenk. De relatie met de gever, de specifieke gelegenheid en de financiële kosten beïnvloeden de voorkeur voor een cadeau niet. Dat gegeven kan een schenker goed gebruiken om de nadruk te leggen op de inspanning die hij of zij zich heeft getroost om het cadeau te bemachtigen.

Modewoord

Bedrijven moeten volgens Robben wegblijven van het adagium: het moet goedkoop. “Kostenefficiënt – dat is een lelijk Nederlands modewoord. Met andere woorden: als iets weinig kost, heb ik pas een goede managementbeslissing genomen. Maar als je een machine wilt aanschaffen, ga je ook eerst kijken naar het apparaat dat alles kan wat je nodig hebt, en pas daarna ga je proberen om het tegen lagere kosten te krijgen.” Daarom zouden organisaties in de ogen van Robben een duidelijk onderscheid moeten maken tussen efficiency en effectiviteit: “In relaties moeten we de ander niet zozeer efficiënt belonen, maar effectief. Ik denk dat de meeste ondernemingen ook bij sociale relaties de nadruk leggen op efficiëntie. We weten uit onderzoek dat dit averechts werkt. Dan wordt het een economische uitruil, en dat wil je eigenlijk niet. Want de sociale smeerolie in de organisatie is nodig. Contractueel hebben we wel een economische relatie met de werkgever, maar omdat we sociale wezens zijn, vullen we dat anders in. Werknemers willen veel liever die sociale waardering krijgen dan werkgevers denken. Dat komt ook tot uiting in de mate waarin er aandacht is besteed aan cadeaus.”

En wat gebeurt er als ze die waardering niet krijgen?

“Onderzoekers van Harvard hebben aangetoond dat mensen vooral gemotiveerd worden als de werkgever laat zien dat ze ertoe doen, dat wat zij hebben gedaan heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Als je daar de nadruk op zou leggen, ben je al een heel eind verder. Als je keer op keer laat zien dat je het niet serieus neemt en dat je niet kijkt naar de behoefte van je mensen, werkt dat door in de manier waarop ze zich opstellen. Het is de bekende druppel die de emmer doet overlopen.” Medewerkers zullen zich dan ook economischer opstellen en denken: ‘Ik ga stipt om vijf uur naar huis.’ Ander voorbeeld, bij een bedrijfsuitje: ‘Ik wil wel meegaan, maar volledig in de baas z’n tijd en betaald.’ Of als iemand gevraagd wordt om een cursus te volgen: ‘Dan moet er eerst iets van m’n bordje af.’

Toch zullen bedrijven die door moeilijke tijden gaan misschien willen bezuinigen op cadeaus.

“Ook in een slecht jaar kun je mensen waarderen; een cadeau hoeft niet duur te zijn. Wie zijn personeel steeds een eindejaarsgeschenk heeft gegeven, schept ook verwachtingen. Dan gaan mensen er min of meer van uit dat ze de volgende keer weer iets krijgen.”

De crisis is dus geen excuus?

“Het is een onzin-argument. Iedereen begrijpt dat er wat moet gebeuren als het bedrijf minder presteert. Mensen willen daar ook best hun steentje aan bijdragen. De sociale realiteit is dat we mensen voor ons moeten winnen. Dat doe je door juist in een moeilijke periode te laten blijken dat hun werk er echt toe doet.”

U loopt te hoop tegen ingesleten patronen en gewoontes in het zakelijk verkeer. Wat zegt u tegen organisaties die tegenwerpen dat ze altijd al zo hebben gefunctioneerd?

“Er ligt een enorme kans om onderscheidend vermogen te creëren. Ik wil graag van een bedrijf weten wat hun ambitie is. Dat kan cold hard cash zijn en een hoge roi behalen. Maar mijn vraag is: waar zou jij als speler in de markt nou heel blij van worden, en ga dan vanuit die ambitie bedenken: hoe zou ik mijn klanten en mijn medewerkers behandelen? Wat moet ik dan aanbieden? Veel ondernemingen voelen zich prettig bij een businessmodel en verwijzen naar de miljoenenomzet in hun branche. Maar de vraag is dan: hadden dat niet miljarden kunnen zijn?”

Wie is Henry Robben

Henry Robben (1960) is hoogleraar marketing aan Nyenrode Business Universiteit. Hij deed onderzoek op het gebied van strategische marketing, innovatiemanagement en productontwikkeling. Al zeer vroeg in zijn carrière, na zijn afstuderen aan Tilburg University in 1985, deed hij experimenten waarin hij het economisch gedrag van individuen onderzocht, onder meer op het gebied van het schenken en ontvangen van cadeaus. Robben is zeer geïnteresseerd in de effectiviteit van marketingcommunicatie – de geefcultuur maakt hier onderdeel van uit. Publicaties van zijn hand verschenen in the International Journal of Research in Marketing, the Journal of Product Innovation Management, the Journal of Strategic Marketing, and R&D Management. Robben is ook co-auteur van verschillende boeken, waaronder Visionaire Marketing, Strategisch denken in marketing, Marketingmanagement: De Essentie (met onder anderen Philip Kotler), en Marketing Strategy and Organisation. Daarnaast treedt hij geregeld op als spreker op congressen, en adviseert hij ondernemingen.